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加速了国际扩张，在北欧和英国尤其成功。此时，Ole Kirk 的继任者 - 他的儿子 Godtfred Kirk Christiansen - 制定了至今指导该品牌的产品核心价值观： 无限的游戏潜力 适合女孩和男孩 适合各个年龄段的乐趣 全年游玩 健康、安静的玩耍 长时间玩耍 发展、想象力、创造力 乐高越多，价值就越大 提供额外套装 品质体现在每一个细节 乐高世界？ 乐高：现代超级品牌的基石 20 世纪 60 年代也是乐高开始成为多垂直品牌的十年。乐高乐园比隆 (Legoland Billund)于 1968 年在公司总部开业，第一季就吸引了 625,000 名游客，数量惊人。 第二个主题公园位于



德国锡尔克斯多夫 (Sierksdorf)，于 1972 年开业，但仅三年后就关闭了。最终，在经历了一系列 电话数据 亏损之后，该公司于 2005 年将乐高乐园出售给了全球景点和主题公园集团 Merlin Entertainment。 此举象征着乐高现在在各个垂直领域开展业务的方式。在保留对其玩具产品（其中大部分仍在丹麦生产）的时，乐高选择与行业领先的特许经营商和集团合作，提供这些互补的体验，而无需承担拥有主题公园、视频游戏发行商或电影工作室的风险。 在大流行后的世界中，乐高通过全渠道方法进一步推动其客户体验 (CX)和可持续发展计划，巩固了品牌忠诚度，同时继续







提高利润。毫无疑问，乐高复兴的最大推动力之一是领导层的更迭。 新队长和新焦点 2000 年代中期对于乐高集团来说是一段艰难的时期。尽管今天很难想象，但该产品和品牌被视为过时，他们年复一年地努力避免巨额亏损 - 2004 年亏损达到峰值 19 亿丹麦克朗（3.28 亿美元；1.75 亿英镑）。 当时媒体报道的特点是英国广播公司新闻报道 询问随着孩子们越来越多地转向数字娱乐，乐高是否变得无关紧要。 首席执行官 Jorgen Vig Knudstorp 的照片 首席执行官 Jorgen Vig Knudstorp 的照片 2004年，公司任命了第一位来自Christiansen家族之外的首席执行官——Jorgen Vig Knudstorp。他最
作为麦肯锡的管理顾问进入该行业。当被问及如何扭转公司颓势时，他描述了自己领导力的五个阶段（持续了 12 年，直到 2016 年卸任董事长）如下：生存、目标、放任增长、前进、飞跃。 要解决这个标志性品牌的生存问题，就意味着关闭办公